اخبار بد را در شرایط بحرانی پنهان نکنید

آفتاب بهترین ضدعفونی کننده است اما برعکس این موضوع هم صادق است. گوشه های تاریک و پنهان هر جایی، بهترین مکان برای رشد چیزهای وحشتناک است. بنابراین شفافیت در مدیریت بحران، برای رهبران بحران حرف اول را می زند. چه چیزی را می دانید، چه چیزی را نمی دانید، و برای بیشتر دانستن چه می کنید؟ پاسخ این سوالات را باید روشن کرد. از قدیم گفته اند که راز را نمی توان مدیریت کرد.
در هفته های اخیر، اخبار نگران کننده ای از شیوع کرونا منتشر شده است اما بررسی اخبار نشان می دهد علائم شیوع یک ویروس خطرناک از ماه دسامبر سال گذشته مطرح شده بود، با این حال مقامات در چین بیشتر به پنهان کردن اطلاعات و مسدود کردن جریان های انتقال آن پرداخته اند. نتیجه اصلی این پنهان کاری، از دست رفتن شش هفته مهم در کنترل شیوع ویروس بود.
ممکن است بعضی بگویند خب این مسئله چین است و شفافیت را به غرب بسپارید. اما ماجرا در ایالات متحده آمریکا هم خوب شروع نشده است. واشنگتن پست در یک مقاله نگاهی به گذشته انداخته است. در این مقاله کارهای چند  کشور غربی در زمان شیوع آنفولانزا در سال ۱۹۱۸ بررسی شده که نشان می دهد در غرب همان اشتباهات صد سال پیش در حال تکرار شدن است. اسپانیا، کشوری که در آن سال ها بیشترین تمایل را به افشای اطلاعات یا موارد ابتلا به بیماری در خاک خود نشان می داد، امروز از شهرت خوبی در این باره برخوردار نیست. آنفولانزای سال ۱۹۱۸ میلادی را آنفولانزای اسپانیایی هم می نامند. اما اوضاع امروز چگونه است؟
پنهان کردن اخبار بد در بیشتر سازمان ها دیده می شود، اما رهبران با تدبیر تشخیص می دهند که صحبت کردن درباره این اخبار،  زودتر و صادقانه تر، یک استراتژی اصلی برای عبور سریع تر از بحران است.
 اعتبار را باید یک دارایی دید که  در طولانی مدت به دست می آید. امروز انتشار اخبار بد به احتمال بیشتر سودآور است تا اینکه به کشورها لطمه بزند. چه برای رهبران، چه برای سازمان ها و ملت ها، سود آتی این کار بالاست. در واقع در طولانی مدت، به شما به عنوان یک شرکت، کشور یا ملت مورد اعتماد نگاه می شود، بازیگری که می توان به تعهد آن برای حل مشکلات پیش رو اعتماد کرد.
انتخاب شفافیت در میانه بحران مستلزم آمادگی برای چیزی است که متفکر رشته مدیریت، پیتر سنگ آن را «بدتر پیش از بهتر» می داند. این یک الگوی قدیمی در نظام های پیچیده است. سازمان هایی که به طور جدی به دنبال بهبود عملکرد خود هستند، در آغاز کار مردم را ترغیب می کنند تا صادقانه درباره مشکلاتی که می بینید، صحبت کنند. بدون برداشتن این گام، موفقیت در بهترین حالت یک توهم است. بدون وجود داده درباره چیزی که درست کار نمی کند، اصلاحات غیرممکن است. بدون داده، پیشرفتی هم در کار نیست.
وقتی خبرهای بد از زمین و زمان می بارد، مثل گزارش درباره جرائم در شهرها، خطای پزشکی در یک بیمارستان یا پیدا شدن یک مورد تازه مبتلا به یک بیماری همه گیر، یعنی اولین مانع موفقیت از مسیر شما برداشته شده است. مردم با دسترسی به اطلاعات دقیق می توانند بر مهارت های مقابله با بحران تمرکز کنند.
هرچند دستیابی به اطلاعات دقیق یک موفقیت زودهنگام در غلبه بر بحران تلقی می شود اما بازهم مسائل دلسردکننده وجود دارد. اعداد ممکن است در مسیر اشتباه حرکت کنند. هدف ما این است که جنایت از بین برود، بیماران بهبود پیدا کنند و بیماری نابود شود اما نمی توان  آرزوها و خواب و خیال های ما را استراتژی دانست. برای واقعی شدن این آرزوها و تبدیل آن به استراتژی شفافیت یک ضرورت است.
شفافیت بدون امنیت روان شناختی ممکن نیست یعنی شرایطی که افراد بتوانند بدون نگرانی از عواقب و پیامدهای سوال پرسیدن، نگرانی هایشان را مطرح کنند. غیر از این، اگر قرار است برای مدیریت بحران عضوی از اعضای سازمان از بین برود، آن عضو کدام است؟ وقتی مخاطرات ناشی از بحران اوج می گیرد، در شرایط فقدان ایمنی روانی، خطری که افراد در سازمان ها و کشورها برای صحبت درباره بحران حس می کنند، بیشتر می شود.
۲۰ سال مطالعه درباره ایمنی روانی نشان می دهد سازمان هایی که برای کارکنان در صحبت کردن درباره مسائل مربوط به بحران، مسیر مشخصی را ایجاد کرده اند، در مقابله با  هر نوع چالشی، موثرتر بوده اند.
با این حال، انتخاب شفافیت، چه در مرحله انتشار اخبار بد و چه در مرحله تعیین استراتژی و تامین های روانی برای کارکنان، به شجاعت نیاز دارد. هوشمندی در دانستن این نکته که برای رسیدن به اهداف، این شفافیت است که نقش مهمی ایفا می کند، همه ماجراست.